Ključne reči
- Taksonomija agilnih okvira jedne veličine za sve rezultira jučerašnjom logikom koja raste ako je isto razmišljanje ono što stvara promenu. Priroda ovih okvira je uništavanje organizacionih self-koncepta ponovnim izmišljanjem dvostrukih operativnih struktura i „ispravnog“ kulturnog načina razmišljanja.
- Približavanje modelima skaliranja jedne veličine za sve ne dovodi do izbegavanja metastabilnosti. Takođe, skaliranje sa dvostrukim operativnim sistemima dovodi do determinističkih kauzalnih košuljica. Usvajanjem bivarijatne korelacije „novih struktura” i „starih struktura” žrtvuje se veoma specifičan samopoimanje preduzeća.
- Ovo rezultira Buridanovim paradoksom metastabilnosti. Organizaciona metastabilnost se dešava ako kola provode više vremena u neželjenom ishodu. Ovaj efekat se objašnjava obrascem mehanizma donošenja odluka.
- Primer standardizovanih industrija popušta realnim zonama adaptacije. Ova i neophodna raznolikost se definišu kao donji deo organizacionih promena bez ponavljanja jučerašnje logike. Stoga se organizacije shvataju kao fleksibilni mentalni modeli pre nego kao modeli zrelosti.
- Takozvani „nalazi“ u razvoju proizvoda medicinskih uređaja ukratko tumače zakon potrebne raznolikosti i neophodni međuzavisni obrazac. Organizacione promene bi trebalo da budu više fokusirane na prilagođavanje da bi se postigle poslovni vremenski rokovi nego na ubrzanje.
Danas, jedna očigledna činjenica o agilnom tržištu je da postoji snažan pritisak da se izabere samo jedan od glavnih agilnih okvira za takozvane „agilne transformacije“. Takvi pristupi su vođeni planom i radnim procesom kako bi se izgradio dualni operativni sistem fokusiran na strukturne promene i male serije isporuka. Iz njih se stvaraju tri osnovna očekivanja rukovodilaca za agilne promene:
- Prvo, uvođenje dualnog sistema kao spasioca za transformaciju celog preduzeća u organizaciju koja je usredsređena na proizvode visokih performansi.
- Drugo, razmišljanje koje odgovara svima smatra se rešenjem za ubrzanje ulaska na tržište proizvoda.
- Treće, ovi pristupi se shvataju kao pristupi skaliranja. Nehotice se usvaja snažna mreža bivarijatne korelacije „novih struktura“ i „starih struktura“.
Ovo dovodi do masovnog prekida neophodne interakcije između nivoa organizacije. Međuzavisna međusobna igra, dokazani pristupi, značaj inženjerskih praksi ili smisao za svrhu bivaju gurnuti ropskim služenjem okvirnim taksonomijama. Ovo izaziva reaktivnost jer agilni jevanđelisti postavljaju upite o ulogama, hijerarhijama i organizacionim strukturama.
Još jedan kritični obrazac je lažna ideja da je primenom pristupa koji odgovara svima, agilan način razmišljanja čak moguć. Iluzorno je očekivanje da bi ti okviri za skaliranje mogli dovesti do novorođenčeta uma. Nažalost, to je lažna pristrasnost koja održava jučerašnju logiku. Piter F. Draker je izjavio da jučerašnja logika raste ako se isto razmišljanje koje je izazvalo problem koristi za stvaranje promene.
Zašto? DNK bilo koje kompanije je samopoimanje za koje se ona zalaže. Sociološki gledano, kulturna struktura je ono što organizacija jeste. Drugim rečima, to je jedinstvena prodajna ponuda koja se odnosi na jedinstvenu korist koju pokazuje preduzeće. Zaposleni su emocionalno povezani sa ovom kulturom, zbog čega su se prijavili, a samim tim i njihovo poverenje se formira oko samopoimanja ovog preduzeća. Nažalost, priroda pristupa koji odgovara svima jeste uništavanje organizacione kulture ponovnim izmišljanjem „pravog“ kulturnog načina razmišljanja oko nasilnih potreba za njom. Energija se uvlači u močvarno tlo sveobuhvatnog obrasca – usvojite okvir, eksperimentišite i poboljšajte se. Zaista, logika iza ovih promena je kontinuirano usvajanje okruženja promena vođenih determinističkim uzročnostima.
Uzročnost sistema jedinstvena za sve
Kao i tibetanski molitveni točkovi, svaki okvir obećava da će biti najbolji menjač posla ako se sledi njihov poseban savet. Pod uticajem marketinške mašinerije, rukovodioci i viši menadžeri biraju jednog od njih. Nadajući se da će im to odgovarati umesto da traže svoje unutrašnje i spoljašnje organizacione mogućnosti i granice kako bi pronašli stvarne rezultate dodavanja vrednosti za svoje poslovanje.
Ovi veštački dvostruki operativni sistemi se dizajniraju zajedno sa linijskim organizacijama sa njihovim opisima poslova, hijerarhijama, ugovorima o performansama, inženjerskim modelima i kulturnim vrednostima. Prepreke su unapred programirane jer za mnoga preduzeća vođena tehničkim standardima industrijski standardi jednostavno ne odgovaraju agilnim okvirima. Logičan zaključak je da je neophodna raznolikost veoma izgubljena. Operacionalizacija varijeteta uz minimalne troškove ulaganja je zarobljena. Shodno tome, ponašanje sistema promena će biti poput semena maslačka – promena će potrajati, troškovi će se širiti, a troškovi razvojnih transakcija će se povećati.
Ovi okviri stvaraju sliku da su postojeće strukture nekako u pogrešnom stanju. Jedna glavna pretpostavka koja leži u osnovi je da ove veštačke razlike stvaraju neku vrstu idealne organizacione strukture. Stoga se preduzeća žestoko bore da promene zajedničke strukture. Ovo je uobičajen obrazac i objašnjava zašto je poslovna agilnost uvučena u luđačke košulje jučerašnje logike. Te luđačke košulje razvijaju bivarijantne korelacije ispravnog ili lažnog.
To dovodi do lažne pristrasnosti uzročnosti. Evanđelisti agilnih promena predlažu sistemsku uzročnost gde za svaki događaj A postoji drugi događaj B koji mu prethodi i u potpunosti objašnjava zašto je A morao da se desi. Ponovno pronalaženje organizacija sa takvom jučerašnjom logikom ne znači prelazak Rubikona da bi se otežalo optimizaciju struktura za puku promenu. Prema Karlu E. Veicku, istaknutom mozgu u organizacionim studijama, organizaciju bi pre trebalo shvatiti kao džez improvizaciju, fleksibilan mentalni model.
Dvostruki operativni sistemi dovode do Buridanovog paradoksa
Buridanov paradoks je fenomen elektronskog inženjeringa i pojavljuje se kao metastabilnost. Metastabilnost nastaje kada elektronsko kolo mora da odluči između dva stanja i odnosi se na ulaz koji je u nedefinisanom stanju. Dakle, elektronsko kolo provodi više vremena u cirkulaciji nego što je bilo predviđeno za srednji opseg definisanih operacija. Kao rezultat, stanje metastabilnosti izaziva nepredvidljivost u kolu sa nejasnim ishodima. Organizaciona metastabilnost se desila ako kola provode više vremena u neželjenom ishodu, što je glavni uzrok borbe sa ubrzanjem. U mnogim slučajevima odeljenja, jedinice ili timovi se fokusiraju na poboljšanje razumevanja kako da se donesu „najbolje prakse“ okvirnih struktura sa „pravim načinom razmišljanja“. U međuvremenu, rukovodioci nastavljaju da se fokusiraju na vreme trajanja prodaje proizvoda. Dok se linijski menadžeri bore da kombinuju nove strukture sa strogošću okvirnih struktura. Nakon odobrenja višeg rukovodstva, oni stvaraju još veću nepredvidljivost prateći eklektičnu paradigmu berbe trešanja u svojim odeljenjima kako bi osigurali „ubrzanje“. Druga stvar je da mehanizam trajnog određivanja prioriteta, vremenskog boksa i usvajanja struktura proizvodi višu silu krhkih sistema promena. To vodi ka kašastom tlu imperativa razumevanja i sklonosti mikromenadžmentu. Nažalost, ovakav obrazac promene dovodi do misteriozne ideje o ograničenom poboljšanju na nivou tima kao prethodnom pokretaču promene.
Opet, nihilističke promene socio-psiholoških vrednosti dovode do neuravnoteženih odgovornosti koje masovno utiču na mehanizam odlučivanja kompanija. Oni i dalje povećavaju kašnjenje odluka. Mehanizmi donošenja odluka postaju dugotrajne aktivnosti zbog bacanja bicikala – sklonosti da se troši previše vremena na debatu i odlučivanje o trivijalnim i često subjektivnim pitanjima. Pristupi koji odgovaraju svima pomračuju ovaj trošak metastabilnosti sistema naglašavajući i ciljajući zamagljeni cilj agilne zrelosti, kao i usmeravanje ka ubrzanju.
Uprkos svim odlivima, najvažnije pitanje menadžmenta se ne menja: da li ćete isporučiti na vreme? Na ovaj način, isporuka na vreme može značiti da budete spremni sa novim proizvodom 3D tehnologije za sajam. Drugi primer bi mogao biti „Obaveštenje o pretprodaji 510(k)“ koje se zahteva od FDA pre lansiranja proizvoda ili rad uporedo sa procesom inženjeringa proizvoda. Isporuka na vreme postaje prioritet čak i za lidere na tržištu jer je vreme dugotrajnog razvoja proizvoda već prošlo.
Primer standardizovanih industrija je ustupak pravim zonama prilagođavanja
Primer standardizovanih industrija nam omogućava da istražimo vrlo specifične okolnosti. Oni su veoma dobar model otkrivanja pravih zona prilagođavanja, a istovremeno se bore sa organizacionim poremećajima. Ovo bi moglo biti sveprisutno u bilo kojoj tehnički vođenoj industriji.
U strogo regulisanim industrijama standardizaciju procesa, dokumenata, sledljivosti, verifikacije, softvera, funkcionalnog modeliranja i izrade prototipa striktno zahteva Direktiva o medicinskim uređajima, FDA, elektromagnetna kompatibilnost (EMC), međunarodni standardi elektrotehničke komisije, revizije kvaliteta, regulatorni organi i uskoro. U ovim regulisanim industrijama ažuriranje softvera je zaista vođeno propisima.
U proizvodnji medicinskih uređaja, na primer, industrijski je standard da se primenjuju sertifikovani sistemi za upravljanje životnim ciklusom aplikacije i upravljanje životnim ciklusom proizvoda kako bi se obezbedila tražena sledljivost. Takođe, ceo sistem inženjeringa proizvoda je orijentisan na standardizovane modele kao što su CMMI, PEP (varijante) ili nemački V-Modell KST (varijante). Ovi koraci uključuju početne koncepte, dizajn proizvoda, izradu prototipa ili funkcionalno modeliranje, testiranje uređaja, verifikaciju i validaciju dizajna i proizvodnju. Ovi razvojni procesi bi trebalo da obezbede da su rezultati dizajna odgovarajući za predviđenu upotrebu uređaja. Međutim, za razliku od komercijalno neregulisanih proizvoda, regulisani razvoj proizvoda se vrši u okviru strogih regulatornih zahteva koji pružaju dodatna ograničenja za razvoj, proizvodnju, marketing i kontinuirano poboljšanje proizvoda. Ponovno promišljanje uzajamnog delovanja zahteva, inženjerskih ciklusa i redosleda događaja, ciklusa verifikacije ili dokumentacije i njihove međuzavisnosti su uglavnom vredniji od dvosmislenog ubrzanja.
Praćenje standardizacije trebalo bi da spreči probleme sa kvalitetom, koji se često nazivaju nalazima. Instancioni nalazi su uvek vanredni događaji koji se moraju popraviti u prilično kratkom vremenu, inače su dalja proizvodnja proizvoda i lansiranje na tržište ugroženi ili moraju biti odloženi zbog čega su ulozi visoki u novčanom smislu. U ovom slučaju fokus nije na tzv. end-to-end načinu, već štaviše na međuzavisnom sistemu i njegovim uslovima za efikasnu prilagodljivost kako bi se ostvarila očekivanja. Fokusiranje na isporuku na vreme je fokus svakog uključenog odeljenja. Vrednost nije zamagljena, već je jasno definisana kao predviđanje nalaza što je brže i kvalitetnije moguće. Međutim, anatomija nalaza je uvek na različitom nivou složenosti sa kojim se moraju nositi. Nema očajničke potrebe za ubrzavanjem, već štaviše za aktiviranje samodejne moći, fokusiranje na međuzavisnost isporuke proizvoda kao i na zajedničku svrhu. Jednako je važna inženjerska kultura poverenja u stručnost drugih, zasnovana na samopoimanju preduzeća. Ovo razumevanje rezultira manjim poteškoćama u reprodukciji rezultata delimično zato što su odgovornosti jasne u više odeljenja. Pa ipak, sve aktivnosti su obuhvaćene pitanjem: Da li su vaši artefakti pogodni za vaše okruženje bez negativnog ishoda za vašeg akceptora i sebe?
Zona prilagođavanja i raznolikosti su krajnje linije organizacionih promena
Pre nekoliko dana, greškom sam dobio e-mail od bivšeg klijenta kojeg sam napustio pre nekoliko meseci. Pitanje je bilo da li postoji stručnjak za brzinu u preduzeću da prosvetli predviđanje brzinom. Ovo je pokrenulo pitanje u mom umu: Zašto bi, zaboga, trebalo da sledimo svetu kravu proizvoljno agilnih pravila i veštačkih agilnih mera kao što je brzina, kako ovo podržava organizacionu promenu da bi se isporučilo na vreme?
Kanban kao stimulans predstavlja izazov kao i priliku za prikupljanje stvarnih podataka, predstavljanje stvarnog toka posla i razmatranje obima velikih, međusobno povezanih promena. Postojeći organizacioni KPI se ne dira. Što se tiče svake organizacione promene, naravno, menadžment mora da podstakne prelazak promene na paradigmu povlačenja. U odeljenju za razvoj medicinskih uređaja sa 120+ zaposlenih, uveli smo poslovnu agilnost korišćenjem Kanban sistema. Prva briga je bila odabir odgovarajućeg digitalnog alata, osiguravajući da se radni tok vizualizuje bez granica alata. Još jedna briga bila je mogućnost prikupljanja stvarnih podataka, kao što su stopa isporuke, vreme ciklusa, vreme čekanja, vreme trajanja i tako dalje.
Shodno tome, počeli smo sa vizuelizacijom različitih tokova razvoja proizvoda, tokova timskog rada i upravljanja portfoliom. Ipak, svaki timski Kanban tabla je naznačila različite vrste rada. Usvajanjem ograničenja rada u toku za svaki tim, kao i fokusiranjem na troškove kašnjenja, napravili smo veliko poboljšanje predvidljivosti datuma isporuke. Portfolio Kanban sistem je definisan da upravlja unutrašnjim i spoljašnjim zavisnostima, međuzavisnošću između interfejsa i ciljnim datumima isporuke. Još jedna odgovornost portfolio sistema bila je sposobnost i ekonomska analiza dolaznih zahteva pre preuzimanja obaveza.
Shodno tome, još jedna važna tačka bilo je isticanje radnog okruženja koje je omogućilo svakom stručnjaku da doprinese svojim punim talentima. Nismo protivrečili ni postojećim ulogama ni samoodgovornosti odgovornosti. Tako je ceo Kanban sistem bio smislen za sve zaposlene.
Podsticaji prilagođavanja su vizuelne table, portfolio i upravljanje zavisnošću, koncentrisanje na paradigmu privlačenja, mere ishoda, teoriju ograničenja (TOC), Ešbijev zakon potrebne raznolikosti i upravljanje verovatnosnim predviđanjem koje je dovoljno potkrepljeno prikupljanjem stvarnih podataka. Princip vizuelizacije omogućava stručnjacima da razumeju status i ciljne datume razvoja svog proizvoda, dok se portfolio Kanban sistemi koriste za razumevanje višestrukih stanja proizvoda kao i za donošenje poslovnih odluka. Kvantitativni podaci iz Kanban sistema se koriste za upravljanje zavisnošću na nivou portfelja za upravljanje mogućnostima i usklađivanje. U međuvremenu, mehanizam za povlačenje podstiče kontrolu rada u toku i značajno uključuje obaveze. Mere ishoda kao što su protok ili vreme ciklusa u vezi sa zadovoljstvom korisnika. Ne mogu se posmatrati samo kao metrika vrednosti, već i kako distribucija izgleda tokom određenog perioda. Teorija ograničenja je koncept ograničavanja broja uskih grla. Oni se shvataju kao ograničavajući faktori u toku posla i aktivno rukovanje njima povećava predvidljivost isporuke. Koristan metod predviđanja bio je ponavljajući izvor Monte Karlo simulacije sa slučajnim uzorkovanjem Kanban sistema.
Ovi obrasci su nam pomogli da izbegnemo jedinstvenu zamku za sve tako što smo delovali sa stvarno kontrolisanim sistemom povlačenja sprečavanjem veštačkih vremenskih okvira i fokusiranjem na vreme isporuke proizvoda. Svaki tim bi mogao da upravlja sopstvenim tokom rada i sposobnostima. Kontrola zavisnosti između timova u stvarnom životu obavljana je prethodnim ili sledećim zadacima. Međufunkcionalnost je bila fokusirana na saradnju između odeljenja kako bi se skratilo vreme čekanja i neujednačenosti. Ovaj pristup je ponudio predvidljivo predviđanje, kao i upravljanje zajedničkim čekanjem zadataka širom divizije. Dalja prilika je bila savladavanje strateških varijanti kao što su smanjenje troškova, prelazak sa strane, nabavka i promene kupovine bez gubljenja kontrole nad upravljanjem tokovima posla apsorbujući te strategije u realnom vremenu. Brza inkorporacija zahteva tržišta, strateške promene uz održavanje rokova isporuke mogu se upravljati izbegavanjem strukturnih promena organizacije.
Pravi podaci se definišu kao podaci koji se generišu iz Kanban sistema koji odražava stvarni tok posla. Takav sistem se može efikasno prilagoditi potrebama različitih zona usvajanja. Praktični primer je jednostavan termostat; uređaj koji reguliše temperaturu na osnovu unosa iz svog okruženja. V. R. Ashbi, pionir kibernetike i veliki mislilac organizacionih promena, navodi zakon potrebne raznolikosti. Koncept LRV pruža fundamentalne uvide u promene i kako se dostignuća mogu razumeti. Raznovrsnost se definiše kao mogući broj stanja sistema. Omogućava nam da inkorporiramo koncept probabilističkog predviđanja u bavljenje sistemima promena i pruža nam mogućnost da otkrijemo skrivene vrednosti organizacionih promena. To znači da svaki sistem promena, koji može da se nosi sa promenljivim okruženjem, sadrži odgovarajuće varijetete u odnosu na svoje okruženje. Ovaj osnovni pristup može se shvatiti kao sistemski regulator sistemskih inherentnih reperkusija – da regulator datog sistema mora biti model ovog sistema.
Ovaj mehanizam je usvojen na primer u kompaniji za sistemski inženjering, u preduzeću za razvoj medicinskih uređaja ili u upravljanju projektima za razvoj industrijskih robota. Za razliku od drugih pristupa, delili smo percepciju o tome kako se stvari rade. Shvatili smo koje su suštinske varijable „preživljavanja“, na primer kada i u kom stanju se dokumenti predaju da bi se otkrilo 1:1 van granica i to za svaku uključenu ekspertsku grupu. Raznovrsnost u Kanban sistemu se povećala na 1:n.
Zauzeli smo sličan pristup „kritičnim“ varijablama misije kao što su zadaci visokog prioriteta. To je omogućilo svakoj grupi da uoči obrazac ponašanja koji je prikladan za njihovo okruženje. Raznolikost za svaki pojedinačni tim bila je dovoljno niska da se definišu ugovori o nivou usluge za vreme odgovora, kao i međuzavisnost učesnika. Za ceo Kanban sistem, raznolikost se povećala i uskladila sa spoljašnjom raznolikošću njegovog okruženja. Ponavljanjem ovog mehanizma, radno opterećenje za svaku grupu bilo je u stabilnom stanju.
Da bismo povećali internu raznolikost, vizuelizovali smo zadatke visokog prioriteta na tablama i definisali pravilo da svaki zadatak visokog prioriteta mora da dokaže svoju neposrednu poslovnu vrednost. Primer za takav zadatak je potreba za napajanjem za prototip za prezentaciju kupaca. Ne pokušavajući da izbegnemo raznolikost, već se veoma suočavamo sa raznovrsnošću, a opet je povećavamo, dramatično smo smanjili vreme čekanja, skicirane zadatke visokog prioriteta i precizno prilagođenu predvidljivost.
Najbolja praksa je da se prvo kolektivno promeni ceo odeljenje ili bar jedinica sa nekoliko grupa. U suprotnom, nećete generisati dovoljno stvarnih podataka za simulaciju Monte Carlo zasnovanu na računarskom algoritmu koja podržava upravljanje zavisnošću kao i predviđanje.
Prvo razmišljanje trebalo bi da bude uvođenje digitalnog Kanban alata koji najbolje odgovara postojećem pejzažu i dobija najbolje mogućnosti za povezivanje, na primer, sa GitHub-om, sistemima za testiranje ili PLM-sistemom. Drugi važan faktor je povezivanje zavisnih tiketa unutar grupe. Oni pomažu u upravljanju zavisnostima radnih predmeta u svakoj grupi i podržavaju istraživanje dubljih odnosa. Štaviše, ove mikro adaptacije rezultiraju efektom leptira u poslovnom razmišljanju gotovo automatski svuda. Još jedno poboljšanje za sve je zajedničko razumevanje šta treba da se uradi i kada.
Kombinacija inženjerskih praksi, digitalizacije i organizacionih promena obezbeđuje prilagodljiv, integrativni i objedinjujući pristup. Nijedna postojeća organizaciona matrica, uloge, strukture ili inženjerske prakse se ne preklapaju sa dvostrukim operativnim sistemom. Ovaj modalitet organizacione promene poštuje samopoimanje preduzeća, a ne složeno u jednoobrazno razmišljanje za sve.
Kontrolni i vremenski kontekst je vođen Kanban sistemima. To će izneti na videlo zavisnosti u i preko zona prilagođavanja. Takođe vam omogućava da se fokusirate na pitanje – Da li ste spremni za svoje okruženje bez negativnog ishoda za vašu ekonomiju obima, druge grupe ili krajnjeg korisnika, kao i vreme isporuke? Na kraju krajeva, to rezultira sposobnošću vođenom podacima da se reši organizacioni tok i kako bi međuzavisna rešenja mogla da izgledaju. Kada se koristi u ovom kontekstu, raznolikost se pojavljuje kao sposobnost prilagođavanja – zone adaptacije. Kanban sistem smanjuje mogućnost da se izađe na kraj sa svakim zahtevom zbog fokusiranja na cenu kašnjenja, kao i na stanja čekanja.
First published at InfoQ
