Die Leistungs-fähigkeit des Prinzips der nötigen Varietät zur Ziel-Erreichung der vom Kunden geplanten Ablauf-änderung.
Kunde: System Engineering Industrie
Standard: Produkt-Entwicklungs-Prozess im regulierten Umfeld
Jahr: 2021
Beteiligte: 125
Involvierte Abteilungen: Software-Entwicklung, embedded Software-Entwicklung, System Engineering, Produkt Management, Security, Safety, Q&A, Mechanik, Elektronik, Gehäusetechnik, Regulierungsbehörde, Portfolio Management, Requirements Engineering, Produkt Marketing, Validierung, Produktion
Unsere empfohlene Problemlösung war unser sozioökonomisches Kanbansystem, das darauf abzielt, den Entwicklungsprozess zu optimieren und Schwerpunkte zu setzen. Außerdem führten wir das Ashbysche Gesetz der erforderlichen Varietät ein, ein Konzept aus der Kybernetik. Einfach ausgedrückt geht es bei der Kybernetik darum, zu verstehen, wie Systeme funktionieren und sich selbst regulieren. Wenn ein Manager die Kybernetik versteht, gewinnt er Einblicke in die effektive Steuerung komplexer Systeme. Dieses Verständnis versetzt sie in die Lage, bessere Entscheidungen zu treffen und die Performance der jeweiligen Organisation zu optimieren, indem sie die selbstregulierenden und adaptiven Fähigkeiten des Systems nutzen.
Wir unterstützten unseren Kunden, indem wir Engagement und Empowerment durch zweckmäßige Entscheidungen und Freiräume förderten, während wir das interdependente System durch die Integration eines sozioökonomischen Kanbansystems stabilisierten. Darüber hinaus sollte es gezielte Handlungsspielräume geben.
Komplexitätsreduktion
In der Projektvorbereitungsphase haben wir gemeinsam mit unserem Kunden verschiedene Möglichkeiten ausgelotet, um rasche Änderungen mit minimaler Unterbrechung der im PEP bereits weit fortgeschrittenen Projekte zu ermöglichen. Dabei konzentrierten wir uns vor allem auf die Produkte im Bereich der Entwicklung und die damit verbundenen Organisationen, einschließlich Produktmanagement und Produktion. Wir wollten strukturiertere Beziehungen aufbauen, um die so genannten PEP-Meilensteine innerhalb kürzerer Zeiträume zwischen den PEP-Stufen zu erreichen, wobei wir uns insbesondere auf Produkte in Stufe 1 und Stufe 2 konzentrierten. Unser Hauptziel war es, die derzeitige Vorlaufzeit für die Produktentwicklung um 50 % zu verkürzen.
Die Problemzonen unseres Kunden
Dank des PEP hat das Unternehmen die dokumentenbasierte Produktentwicklung, die zahlreiche Anforderungen und Tests umfasst, standardisiert. Diese Prozesse wurden digitalisiert, um eine effektivere und kostensparende Entwicklung zu ermöglichen, erfüllten jedoch nicht die Erwartungen der Fach- und Führungskräfte. Sie wurde nicht erfolgreich etabliert, was zu einem Komplexitätsnetz führte. Es war jedoch nicht einfach, die Knackpunkte zu finden, die Chancen für kürzere Entwicklungs- und Adaptationszyklen schaffen, den zeitlichen Übergang zur Produktion minimieren und das Lieferantenmanagement zu optimieren. Darüber hinaus war es bisher noch nicht gelungen, Raum für zweckmäßige und zielgerichtete Gestaltungsmöglichkeiten sowie für Innovationen durch Zeitersparnis in der Entwicklungsphase zu finden.
Wir mussten daher das gesamte von der Veränderung betroffene Managementteam in einem Workshop zusammenbringen, um einfach zu erklären, wie wir die Veränderung gemeinsam umsetzen und warum gerade das Engagement des Managements bei den Experten Vertrauen in die hierarchischen Strukturen schafft.
Menschen, die sich mit dem Erfolg beschäftigen, haben oft die falschen Fragen. Sie stellen die Frage: „Was ist das Geheimnis des Erfolgs?“, während sie fragen sollten: „Was hindert mich daran, hier und jetzt zu lernen?“ Diese Denkweise fördert die Lernfähigkeit, die Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen – alles Eigenschaften, die für die Erreichung der angestrebten Ziele unerlässlich sind. Durch einen solchen Perspektivwechsel können sie die Faktoren identifizieren und angehen, die sie daran hindern, in der gegenwärtigen Situation zu wachsen. Während dieses Projekts mussten wir aber bei den Assessments feststellen, dass unsere Fragen oft auch nicht ins Schwarze trafen.
Herausforderungen bei der Akzeptanz neuer Vorgehensweisen: Manager haben oft Schwierigkeiten, neue Ansätze zu übernehmen, und zwar aufgrund von Faktoren wie Risikoscheu, Bequemlichkeit mit dem Status quo, mangelndem Verständnis, Organisationskultur, Ressourcenbeschränkungen, mangelnder Unterstützung, Angst vor Misserfolg, kurzfristiger Ausrichtung und Widerstand gegen Veränderungen.
Wichtige Erwägungen: Die erfolgreiche Einführung neuer Wege erfordert die Bewältigung dieser Herausforderungen durch die Förderung einer innovativen Kultur, eine klare Kommunikation über die Vorteile, das Angebot von Unterstützung und Ressourcen, die Ausrichtung auf kurzfristige Ziele sowie die Überwindung von Konflikten durch effektive Führung.
Die Rolle der Führung: Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Manager befähigt fühlen, neue Ansätze zu erforschen und umzusetzen. Die Förderung einer Kultur des Lernens aus Fehlern, die Bereitstellung von Unterstützung und die Vermittlung einer überzeugenden Vision für den Wandel sind wesentliche Führungsmaßnahmen.
Organisatorische Auswirkungen: Das Einschlagen neuer Wege kann zu mehr Effizienz, Wettbewerbsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit führen. Unternehmen, die Innovationen fördern und ihre Führungskräfte befähigen, neue Wege zu gehen, sind besser positioniert, um in einem dynamischen und wettbewerbsorientierten Umfeld langfristig erfolgreich zu sein.
Unsere Empfehlungen:
Innovation kultivieren: Fördern Sie eine Kultur, die Innovation schätzt und belohnt.
Klare Kommunikation: Sorgen Sie für eine klare Kommunikation über die Vorteile und Auswirkungen neuer Ansätze.
Zuweisung von Ressourcen: Setzen Sie Ressourcen strategisch ein, um die Umsetzung neuer Wege zu unterstützen.
Unterstützung durch die Führung: Bieten Sie Führungsunterstützung, um Widerstände abzubauen, Vertrauen zu schaffen und Innovationen zu fördern.
Lernkultur: Fördern Sie eine Kultur, in der Scheitern als Lernchance gesehen wird, und ermutigen Sie zu kontinuierlicher Verbesserung.
Nachdem wir das Unbekannte geklärt hatten, schlugen wir vor, die richtigen Anpassungszonen mit so genannten Fokus-Teams zu finden. Eine der Bedingungen war, dass Top-Manager Teil dieser Fokus-Teams waren. Wir einigten uns auf einen konkreten Zeitrahmen von zwei Wochen für diese Phase.
Wir haben vorgeschlagen, die idealen Anpassungszonen mit sogenannten Focus-Teams zu finden. Eine der Bedingungen war, dass Top-Manager Teil dieser Fokus-Teams sind. Wir vereinbarten einen maximalen Zeitrahmen für diese Phase von drei Wochen.
Nach etwa einer Woche stellten wir fest, dass das Prinzip der Anpassungszonen nicht verstanden worden war. Unsere interne Analyse brachte uns auf die Idee, zum besseren Verständnis die Fußballanalogie zu verwenden. Dieser Ansatz sollte uns helfen, das Verständnis für die Adaptation Zones, die Inklusivität und die funktionale Anpassungsfähigkeit auf eine leicht nachvollziehbare Art und Weise zu vermitteln. Unsere Hauptüberlegung war, dass diese Analogie bei vier Milliarden Fußballfans nicht falsch sein kann und zu einem schnellen Lerneffekt führt.
-Ein Blick auf erläuternde Beispiele:
Die Gegenattacken sind eine der möglichen Anpassungszonen (grüne Felder)
Wir können aus den Fußball-schemata nützliche Ansätze ableiten und die Analogeffekte nutzen
Rationalisierungszone der Abhängigkeit: Im Anschluss daran bewerten wir die Notwendigkeit der einzelnen Teilsystem-Abhängigkeiten. Wir analysieren, welche Abhängigkeiten für den effizienten Ablauf des Systems unerlässlich sind und wo eine Reduzierung möglich ist, um die Produktivität zu steigern.
Identifikations-zone für Teilsysteme:
Spieler, die in der Lage sind, den richtigen und schnellsten Weg zur derzeit am besten geeigneten Anpassungszone (grünes Feld) zu finden
1. Schnelle Umstellung der Elastizitäts- und Erholungsmechanismen
2. Zweckdienliches Know-how von Experten (Verteidiger, Mittelfeldspieler, Stürmer, Torwart usw.)
3. Die Notwendigkeit von adaptiven Systemen
4. Ökonomisches Denken auf allen Ebenen (das Maß im Fußball ist die Körperenergie)
5) Der adaptive Wandel ist ein permanenter Prozess und nicht statisch
6. Die frühe Einbindung des adaptiven Change Systems
7. Schnelle Reduzierung der Transaktionskosten (Ballzirkulation, Aufstellung)
8. Die Reduzierung des Risikos und der Unvorhersehbarkeit durch Zuverlässigkeit (gespielte Systeme)
9. Die Einbeziehung der Autopoiesis (Autopoiesis bezieht sich auf sich selbst erhaltende und sich selbst reproduzierende Systeme)
10. Adaptive Veränderungen sind Top-Down und werden von der Vereinsphilosophie getragen
Digitalisierung
Integration von Sequenz-bereichen
Ziele der Veränderung im PEP
Wir haben eindeutig an einem Cost-down-Projekt gearbeitet. Unsere Auftragslage war: Feedbackschleifen für schnelle und datengesteuerte Entscheidungen zu integrieren; Steuerung von Konsequenzen unvorhersehbarer Auswirkungen; Rationalisierung der Prozesse aufgrund von Expertenengpässen und Aufbrechen von Silos
Die Funktion der Zeitreihen-analyse
SKIZZE, WIE DIE DEPENDENZEN GEGEBEN SIND
Soziologisch betrachtet entwickeln die beteiligten Abteilungen soziale Strukturen in den Betrieben, die es ihnen ermöglichen, ihre volle fachliche Funktionalität in Verbindung mit der digitalen Technik einzubringen.
Wir haben eine systematische Steuerung von Abweichungen in der laufenden Entwicklung eingeführt und frühzeitig zur Re-Optimierung eingesetzt (good regulator).
Der primäre Nutzen besteht in der Rationalisierung von Prozessen zur Optimierung von Bearbeitungszeiten. Der zweite Nutzen liegt in der Ermittlung des Nutzens der notwendigen Varietät.
Niedrige Gesamtkosten von Anfang an
Kostenreduzierung - Der Schritt in den Flow
Das Unternehmen agiert in einer marktnahen Geschäftsstruktur. Eine wichtige Anforderung für unseren Kunden war die fachliche Übereinstimmung im Change. Damit ist gemeint, wie gut ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Problemlösung die spezifischen funktionalen Ansprüche oder Anforderungen der Kunden erfüllt. Dabei wird bewertet, wie gut die Funktionen und Leistungsfähigkeit des betreffenden Änderungsystem mit den funktionalen Anforderungen oder Zielen übereinstimmen, die zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse erforderlich sind. Für das Unternehmen ist dies ein Gradmesser dafür, wie geeignet eine Lösung in Bezug auf ihre Funktionsfähigkeit für die angestrebte Zielerreichung ist.
Schnelle, messbare Fortschritte
Erhöhen Sie die Geschwindigkeit mit Prototyping;
Verfolgen Sie Friktionen und beseitigen Sie diese systematisch;
Fragen Sie Ihre Belegschaft nach dem Wert pro Change (Wert für den Kunden, besseres Produkt, Zeitersparnis usw.);
Tägliche Echtzeittransparenz durch Digitalisierungsmedien;
Die evidenzbasierte Steuerung direkt aus dem System gibt Managern ein anderes Verhältnis zur Produktentwicklung und zur Risikominimierung;
Kein „Team first“-Ansatz
Der Team-First-Ansatz als Leitprinzip von Changes ist geprägt von dem Mythos, dass die Knowledge-Worker schneller, besser und produktiver werden, wenn sie mehr Kontrolle über die Prozesse erhalten.
Eigene Kompetenz des Unternehmens
-Wir haben mit unseren Kunden die Erfahrung gemacht, dass die Eigenkompetenz des Unternehmens zur Prozessoptimierung, Veränderung der Strukturen, Risikominimierung und Zielerreichung ein unverzichtbarer Erfolgsweg ist. -Entscheidungen auf jeder Ebene des Unternehmens -Kontextualität ist eine wertvolle soziale Struktur (Interdependenz).
Durchlässige Hierarchien
Top-down-Autorität für gemeinsame Anstrengungen: Strategie, Worst-Case-Szenarien Durchlässige Hierarchien für Vertrauen Individuelle Verantwortung: Schnelle erste Unterstützung Schnelle erste Lösungen von denjenigen, die den Problemen am nächsten sind.
Erhöhung der Häufigkeit des Prototyping
Jedes neue Fußballspiel ist eine Adaption. Jedes Fußballspiel ist selbst ein Prototyp. Voraussetzung dafür sind die Units, die durch Prototyping einen Mehrwert für den gesamten Produktentwicklungs-prozess liefern.
Zeit sparen mit wirkungsvollem Prototyping
Mehrwert für unseren Auftraggeber
Im Change-System der sozioökonomischen Kanbansysteme geht es nicht darum, „was“ kontrolliert werden soll, sondern vielmehr darum, „wie“ die Kontrollen möglichst zielgerichtet in die praktische Anwendung gebracht werden. Wir konnten unseren Kunden auf eine ganz andere und sehr effektive Weise unterstützen. Warte- und Leerlaufzeiten wurden definitiv um 30 % reduziert. Die Angst vor der Interaktion mit der Geschäftsleitung war verschwunden.
Die Effekte des emergenten Changes mit der Skalierung von Wissensarbeit
Emergente Änderung: Der Ansatz zur Bewältigung von Herausforderungen, die entstehen, hat oft einen disruptiven Charakter, auf den sich die Organisationen vorbereiten müssen. Die Adaptionsfähigkeit hat einen infrastrukturmäßigen Charakter. Der adaptive Rhythmus strebt nach schnelleren Neukombinationen.
Mit mehr Informationen, Transparenz und Prototyping war es möglich, die Kunden in einem frühen Zeitpunkt mit einzubeziehen.
Ändern Sie die Fragen auf der Grundlage von Monte-Carlo-Prognosen: Prototyp, Artefakt, Zieldatum X ist zu Y mit einer Wahrscheinlichkeit von n % fertig.
